Herramientas de Gestión para el Sector Público Peruano

Recientemente, el Congreso publicó sus indicadores de gestión. Algunos de ellos son: iniciativas de ley aprobadas, iniciativas de ley presentadas, iniciativas de ley del ejecutivo, trabajo en comisiones ordinarias, concurrencia de ministros al Parlamento, capacitación laboral y cantidad de memoriales presentados por la ciudadanía.

Estas defi niciones me hicieron pensar en cuán alejadas están todavía las herramientas de gestión de nuestras organizaciones públicas. Siendo muy positivo que el Congreso piense en defi nir indicadores de éxito, todavía necesita algunas pistas de cómo elegir correctamente los mejores indicadores.

Dos preguntas que siempre me han servido para defi nir indicadores de gestión de una institución son las siguientes: La primera es preguntarme si el indicador que defi no contribuye claramente al éxito de la institución en la que se defi ne. La segunda es pensar lo siguiente: “Si el indicador que he elegido se elevara mucho de valor o llegara a tomar un valor infi nito, ¿contribuiría más y más al éxito de la institución?”

Aplicando esto al ejemplo del Congreso, nos podríamos preguntar lo siguiente: “La cantidad de concurrencias de ministros al Parlamento, ¿es algo que está directamente relacionado al éxito del Congreso?”, y luego nos podríamos preguntar: “Si el número de concurrencias de ministros al Congreso se elevara al infi nito, ¿signifi caría que el éxito del Congreso alcanza mejores niveles?” En ambos casos las respuestas son negativas.

¿Cómo determinar entonces los indicadores de éxito de una institución? La gestión de proyectos nos brinda algunas pistas adicionales.

Indicadores de Éxito
Los estándares de gestión de proyectos dicen que cuando se quiere hacer algo, lo primero que hay que determinar es qué es lo que se debe lograr, y no qué es lo que hay que hacer. Por lo tanto, antes de definir indicadores de lo que se hace es necesario definir indicadores de lo que se aspira lograr.

Luego de saber qué es lo que se quiere lograr se puede definir qué se hace, cuánto demora, cuánto cuesta, qué habilidades se requieren y quiénes serán responsables de las acciones, y cómo se comunicará lo que se haga con todos los actores involucrados. Los estándares recomiendan, además, que todo esfuerzo para un logro debe tener un inicio y un final. No importa si lo que se hace es una acción temporal o repetitiva (si es un proyecto o una función), siempre debe haber momentos en que se rinda cuenta de lo que se ha logrado. Para esto se puede planificar, ejecutar y hacer seguimiento y control.

En otras palabras, si se definiera el indicador de éxito del Congreso como un indicador de la calidad y efectividad de toda la legislación nacional, si el indicador para el 2007 fuera algo así como que la legislación nacional en pleno tiene un 10% de efectividad en la realidad, en el 2010 podríamos aspirar a tener un 50% de efectividad. Es verdad que es difícil medir este indicador de efectividad de la legislación, pero no es imposible, y el acceso a herramientas informáticas acerca mucho la posibilidad de hacerlo. Si aplicamos nuestras primeras preguntas a este indicador del Congreso, la efectividad de la legislación sí está relacionada directamente a la función del Congreso, y si eleváramos la efectividad de la legislación al infinito, esto significaría que efectivamente el éxito del Congreso se eleva más y más. Esto permitiría aplicar procesos de planeamiento, ejecución y seguimiento y control que no son aplicables cuando no están definidos los indicadores de éxito.

Gestión de Proyectos
Aterrizando más las herramientas de gestión de proyectos, la capacidad de definición del punto de llegada de una institución y sus correspondientes indicadores se llama “gestión de alcance”, la disgregación que se hace para gestionar mejor un gran indicador a partir de indicadores subordinados a éste se llama “estructura detallada del trabajo”. El sistema de seguimiento y control para detectar e informar acerca de los avances de cada uno de los indicadores se llama “metodología de valor ganado”, y la previsión de todas las barreras y facilidades que pudiera tener la institución para lograr lo que quiere se le llama “gestión de riesgos”, entre otras.

A lo largo de estos años, el Estado Peruano ha ido descubriendo los beneficios de la gestión de proyectos sin necesariamente llamarla por dicho nombre. El Programa PROJOVEN aplicó la metodología de valor ganado durante la primera y segunda mitad del 2007, con resultados excelentes en la elevación de la garantía de generación de competencias de empleabilidad en los jóvenes asistidos.El Ministerio de Producción (PRODUCE) mejoró el diseño de sus procedimientos TUPA en base a una definición de indicadores de éxito de cada procedimiento alineados con las políticas ministeriales, y la Unidad de Planeamiento de SUNAT generó procesos de gestión de programas y proyectos para alinear logros con los objetivos estratégicos aplicando el sistema OPM3® como base. Las municipalidades de Lima Metropolitana con ayuda de PROPOLI están trabajando una propuesta alternativa para evolucionar el sistema de presupuesto participativo en base a la definición de valor ganado, y el Ministerio de Agricultura ha replanteado su sistema de indicadores hacia un sistema por valor ganado y árbol de logros. Todas estas iniciativas utilizando parcialmente herramientas de gestión de proyectos adaptadas a la práctica del sector público.

Ventana de Oportunidades
La agenda es aún muy grande, pero muchos espacios del sector público ya empezaron a descubrir los beneficios de estas herramientas. Y ya se puede hablar de un inicio de resultados e impactos iniciales en el sector público. Adicionalmente, esta capacidad de aplicación de herramientas ha despertado el interés del PMI©, institución norteamericana generadora de los principales estándares aceptados a nivel mundial, sobre el Perú, en particular de algunos de sus componentes más efectivos como son el Global Operations Center y el Grupo de Gobierno (GovSIG©); en combinación con la enorme expectativa que genera el Foro APEC 2008 sigue creciendo la ventana de oportunidades. Por otro lado, la evolución de la gestión de proyectos hacia la gestión organizacional de proyectos le ha brindado un nuevo horizonte que permite mucho más la aplicación a instituciones que a proyectos individuales solamente, lo cual será corroborado en agosto del 2008 con la publicación de las nuevas versiones de los estándares del PMI©, de modo que las puertas están abiertas para una nueva oportunidad de lograr un Estado con mejores definiciones de éxito y mucho mayor capacidad de gestió n de sus acciones y logros. Aprovechar esta oportunidad depende de todos quienes estamos vinculados a estos esfuerzos.

JOSÉ CARLOS MACHICAO
Master en Energía por la Universidad de Cardiff, Gran Bretaña. Gerente de Proyectos PMP©. Miembro del Año a nivel Internacional del Grupo de Gobierno (GovSIG) del PMI©. Consultor en gestión de proyectos para entidades públicas.